【作者简介】廖建桥，华中科技大学管理学院教授、博士研究生导师，博士，研究方向为组织行为、人力资源管理等
从1979年实行改革开放以来，中国社会发生了翻天覆地的变化，取得了举世瞩目的成就。就像日本在20世纪50~80年代的经济起飞中取得了诸如全面质量管理、零库存、终身雇佣制等成功经验一样，在30多年的改革开放中，我国也取得了一些管理经验。但我国的管理经验并没有得到很好的总结和提炼，每一位在中国从事管理研究或实践工作的人几乎无时无刻地感到中国企业管理还存在着大量的问题。什么是中国成功的管理经验？中国现行的管理制度还存在哪些问题？在今后的企业管理实践、管理教学和研究工作中，哪些具有中国特色的管理理论、方法和经验还需要学术界和企业界去总结、推广、提炼。为了回答上述问题，笔者结合过去10余年从事绩效管理的研究成果，以及在数十余家企业提供管理咨询和学术讲座的经验，对有中国特色的绩效管理进行了总结，分析了中国式绩效管理产生的原因，对存在的问题进行了剖析，并在此基础上，针对中国未来的发展，提出了改进中国企业绩效管理的对策。本文提出的“中国式绩效管理”是指有中国特色的绩效管理，笔者深信，受历史、文化、制度等多种因素的影响，中国的绩效管理，无论是现在还是将来，都是有其自身的规律和特点的。
1 中国式绩效管理的形成
绩效管理是西方管理界的舶来品，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而采取的制定目标、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动。实际上，绩效管理这种管理实践活动在我国至少已存在了几千年。根据文献资料，我国可能从公元3世纪就开始有对政府员工的非正式的基于绩效和能力的评估。
绩效管理在我国的应用，特别是在我国企业界的广泛应用是在改革开放之后。邓小平是中国改革开放的总设计师，他根据务实思想提出的“不管白猫、黑猫，逮住老鼠就是好猫”的观点，最初是为了避免在意识形态领域引起不必要冲突、克服改革中阻力、加速改进进程的一种通俗提法和权宜之计，但最后却为绩效管理在中国的应用提供了实践基础。
我国的改革开放始于安徽省凤阳县的小岗村。1978年底，为了克服集体生产中的“大锅饭”现象，该村村民自发实行联产承包责任制，并很快取得了成功。同年，全国农村开始学习小岗村的经验，到1980年，困惑中国多年的农民吃不饱肚子的问题迎刃而解。受农村改革成功的影响，1981年我国开始在首都钢铁公司等企业单位试行利润包干制。利润包干制最初与农村联产承包制一样，主要是一种调动企业各类人员劳动积极性的激励方法。但随着承包制在我国企业的大面积推广，其弊端也开始逐步显现。例如，企业过分追求短期利益，以包代管现象严重，企业只有利益没有责任等。为了保持承包制调动积极性的优点，克服承包制的缺点，也为了体现责任与权力对等的原则，国内开始对国有企业采取更加科学合理的承包方法。1988年，国务院发布了《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》，这个文件实际上为承包制在我国企业的应用提供了法律依据。新的承包经营责任制不仅是一种奖励方法，也是一种绩效考核方法，同德鲁克提出的目标管理并无本质差别，而目标管理恰是西方绩效管理的核心内容。
在30多年改革开放过程中，特别是1994年中央提出“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”16字方针之后，国有企业加快了自己的改革步伐，绩效管理作为改革的一项重要内容，也得到不断巩固和完善，为促进企业的发展作出了巨大的贡献。可以这样说，中国30多年经济改革的成功离不开企业改革的成功，而企业改革的成功离不开“铁饭碗”的打破以及在企业内部实行绩效管理。
在改革开放的30多年中，我国的管理学者和实践家引进吸收了大量国外的先进管理经验和方法。例如，仅在绩效管理领域就有目标管理、平衡计分卡、关键业绩指标法、末位淘汰、360度考核等，但中国的绩效管理在总体上是中国企业家根据邓小平“摸着石头过河”的思想独自琢磨出来的，具有中国特色，而一些从西方引进的方法则在中国出现一定程度的水土不服现象。例如，受通用公司总裁韦尔奇的影响，在20世纪90年代末期及本世纪初，中国有许多企业采用过末位淘汰制，但目前除了华为等少数民营企业能坚持下来之外，末位淘汰制在很多企业中已难觅其踪，这可能主要是因为中国的中庸思想和人情观念与末位淘汰所提倡的管理思想格格不入而造成的。
2 中国式绩效管理的特点
企业是一个有目标的组织，绩效管理是对企业是否达到目标的一种检验，因此，绩效管理是企业管理的核心内容。欧美日等发达国家的企业有绩效管理，一些发展中国家的企业也有绩效管理。基于此，中国企业的绩效管理与国外企业的绩效管理有什么差别？如果有，这些差别又是什么，以及为什么会有这些差别？近几十年的跨文化研究表明，管理活动是与文化息息相关的，不同的国家文化是有重大差异的。根据对中国和西方发达国家(主要是美国)绩效管理实践的对比，笔者认为中国的绩效管理至少有以下几个特色：
(1)绩效至上文化 所谓绩效至上文化就是把绩效考核当做管理的重中之重。绩效管理对企业管理是一个充分条件，即绩效管理是企业管理的一个子系统，但我国相当多的企业家把绩效管理当成了一个充分且必要的条件，即把绩效管理与企业管理等同起来，甚至以考代管。在笔者曾经调研过的几十家企业中几乎没有不重视绩效管理的。中国企业的绩效至上文化主要表现在以下4个方面：①员工参与率高。笔者2006年曾在全国做过一个绩效考核的调查，发现97%的被调查公司有常规的绩效考核体系，略高于美国同类调查的结果。目前，中国仍是一个发展中国家，管理水平总体较低，但如果用绩效考核的流行性来衡量，中国显然已经进入了发达国家的行列。②考核频率高。在美国企业中，69%的企业对员工主要是进行年度考核，但在我国，31%的企业按月对员工进行考核，53%的企业对员工进行季度或半年考核，考核的频率明显高于国外企业。③考核指标高。在西方国家，企业绩效考核有标准和目标2个标尺。前者是指绝大多数人在正常情况下可以达到的，后者则是应该争取的、只有少数人在少数情况下能够达到的。但是在中国，相当多企业的考核标准却是按少数人在少数情况下能达到的目标来设置。④考核结果对员工的影响严重。这主要表现在奖金的发放和职位的升降2个方面。有关对比研究的结果表明，中国企业员工相当一部分的收入，甚至于半数以上的收入来自基于绩效考核结果的奖金，而在美国等西方国家，普通员工几乎没有基于绩效考核结果的奖金。
(2)结果重于过程 绩效考核来自于英语的performance appraisal一词。在英语表达中，performance不仅有结果的意思，也有过程的意思。但在我国企业，绩效几乎就成了结果的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核。例如，在我国许多企业中，高层管理人员有年度经营责任书、营销人员有年度销售任务、生产人员有生产质量、数量、成本等考核指标，这是因为这些岗位的工作结果一般都很明确，便于考核，对企业的发展影响很大。但是，企业对行政和研发人员的考核却大都不尽如人意，除了常规的打分和强制分布法之外几乎没有特别好的办法。此外，因受老好人思想的影响，我国企业过程考核的科学性和准确性相对较差。笔者在企业调研中，感到很多管理者都对行政部门如何开展量化考核非常关注。
(3)评估重于发展 根据绩效管理的目的，绩效考核方法可以分为以下2种：①评估式的绩效考核，即偏向于对被考核员工进行定量评价，然后根据该定量评价来决定被考核者的奖金、升迁或解聘。②发展型的绩效考核，即偏向于对被考核员工进行定性的优缺点分析，有则改之，无则加勉，从而进一步提高员工和组织的业绩。换言之，评估型绩效考核着眼于过去的，发展型绩效考核则是面向未来。根据这2种考核的特点，也为了便于记忆，笔者把评估型的绩效考核称为“秋后算账型”，把发展型的绩效考核称为“指点迷津型”。我国企业的绩效考核显然是属于前者。在笔者进行的调查中，对员工进行绩效反馈的企业不到50%，而在美国企业中同样的数据是99%。目前，除了在中国的外企，国内企业很少施行基于绩效考核结果的业绩改进计划。
(4)绩效管理与企业的战略脱节 绩效管理有导向作用，因此，它与企业的战略与文化密切相关。从理论上来讲，企业应该是先制定企业的战略和文化，然后再选择与之相匹配的绩效管理方法。由于我国的绩效管理主要是从实践中产生的，因此，“头痛医头、脚痛医脚”的痕迹很重，绩效考核经常被形容为“十个茶杯九个盖”、“按下了葫芦浮起了瓢”。例如，平衡计分卡被认为是最近20年在西方最有影响的管理方法，它不仅是一种绩效管理方法，更是一种战略管理的方法。在世界500强的企业中，有超过300家企业采用平衡计分卡进行绩效管理。平衡计分卡虽然在我国也被广大学者和管理实践家大力推广，但据笔者的调查，使用平衡计分卡真正达到预期效果的企业很少，这除了同我国绩效管理总体水平比较落后有关外，绩效管理与企业的战略脱节也是该管理方式在我国难以得到大量推广的重要原因。
3 中国式绩效管理的原因分析
管理是情景依赖的。中国式绩效管理的产生与中国改革开放之后所处的环境紧密相关的。笔者认为，中国式绩效管理的产生主要基于以下几个方面的原因：
(1)政治原因 笔者认为中国式绩效管理产生的第1个原因是对邓小平改革思想的误解。在文化大革命之前，为了避免与极左发展思想相冲突，邓小平提出“不管白猫、黑猫，逮住老鼠就是好猫”的观点。在文化大革命结束时，当人们发现搞了近30年的社会主义后还在饿肚子时，邓小平的“猫论”确实很有吸引力。1989年“六四”政治风波后，中国的改革开放处于停滞状态，因此，邓小平在1992年的南巡讲话中又提出不要争论姓社姓资的问题。这种思想与他提出的“猫论”有异曲同工之妙，都是其务实思想和精神的体现。主要是为了避免在意识形态领域不必要的争议，以免影响到中国的改革大局，并不是忽略过程。邓小平后来提出4个坚持，实际上可以看做是他对改革过程的要求。但是我国一些企业家在理解邓小平的这句话时就变成了“只管结果、不管过程”、“结果是过程的最好检验”，甚至“为了达到目的，可以不择手段”。
(2)制度原因 在改革开放之初，我国绝大多数企业，特别是国有企业和事业单位中“大锅饭”盛行，即施行“低而平”工资体系。改革开放之后，企业有了一定的自主权，有一部分自留利润可以用来奖励员工。在分配这些利润的时候，企业最初采取平均分配的方式，这其实仍是一种新的“大锅饭”，并不利于调动员工的积极性。于是，有企业就采用发分红包的形式，但该方式很容易引起员工与领导间以及员工与员工间的矛盾。最后，企业开始基于绩效考核结果来分配奖金。应该说，按绩效考核来分配奖金能更好地体现多劳多得的社会主义分配原则，彻底解决了困惑企业界多年的“干多干少一个样”的问题，是我国企业管理的一大进步。正在由于绩效考核结果与员工的收入严格挂钩，使得中国企业的绩效考核变成了一种评估式的绩效考核而不是发展型的绩效考核。由于绩效考核对员工的收入影响很大，它对绩效至上文化的形成起到了推波助澜的作用。
(3)文化原因 中华民族有其独特的文化，因此，中国式绩效管理的形成与中国文化也紧密相连。笔者认为，至少有2种中国文化影响着中国式绩效管理的形成：①“成王败寇”文化。严格说起来，“成王败寇”并非中国特有，西方也有“历史是胜利者书写的”等名言。但不同国家对结果(成功)的重视程度是有差别的。例如，当前的欧洲与美国相比就更重视生活的质量而不是人生的成功。从鸦片战争到中华人民共和国成立前的100多年，积贫积弱的中国一直备受列强的欺凌，“落后就要挨打”让每个中国人都记忆犹新。新中国成立之后，人民的生活水平提高缓慢，在这种情况下，改革开放之后，人们追求结果的动机就更强一些，对“成王败寇”的文化也更易接受。这种文化反映在绩效考核上就是“结果大于一切”、“绩效至上”。②“老好人”文化。大量研究都发现，中国人具有一种“圈子”文化、“关系”文化。此类文化的存在使得按行为对人进行考核时，有关结果会受到严重的扭曲。例如，在我国，当企业采用打分法对员工进行评估时，相当多的考核者给下属满分，虽然其在内心深处对这个下属非常不满。“老好人”文化的存在使得许多企业的绩效考核本末倒置，不顾工作性质的差异而片面追求“客观指标”考核。
(4)管理原因 在过去的30多年中，虽然中国的企业不断学习和引进西方先进的企业管理经验，中国的各大学也争相将EMBA、MBA办得红红火火，但不可否认的事实是中国企业内部的管理水平总体还比较低，仍处在粗放型的管理阶段或从粗放型管理向集约型管理过渡的阶段。中国式绩效管理的产生与中国的管理现状也密不可分。笔者在调研中发现，有相当多的企业管理者也认识到在考核中只看重结果不看重过程的问题，也意识到平衡计分卡对企业的长远发展大有裨益，但在实际绩效考核中却仍偏重于结果，一个重要的原因在于过程管理对企业的内部管理要求较高，目前很多企业的管理水平还比较落后，无法对管理过程进行比较科学的量化考核。此外，另一个原因是企业领导人在绩效管理中投入的时间和精力有限。在改革开放的过程中，我国企业的领导人大都不仅面临着绩效考核问题，还面临着体制问题、市场问题、政府关系问题等诸多问题。只重结果不重过程可大大减少企业领导人在绩效管理中消耗的时间和精力。另外，我国企业的绩效管理与战略脱节在一定程度上也与我国经济、政治、社会等因素的变化太多有关。由于外部环境变化太快，企业很难制定中长期战略规划，也即“计划不如变化”。缺乏战略管理的支撑，绩效管理只能被用来解决日常的管理问题，无法对企业的战略提供帮助。
4 中国式绩效管理的问题
正如任何事物都有两面性一样，中国式绩效管理也是一把双刃剑，正确认识中国式绩效管理的利弊，特别是清醒地认识中国式绩效管理存在的问题，对于提高中国企业未来的绩效管理水平是大有裨益的。
改革开放以来，我国的GDP以年均9%左右的速度增加，这在中国和世界的历史上都是罕见的。这里除了中国共产党的正确领导，以及勤劳和智慧的中国人民共同努力外，也有包括采用绩效管理等管理理念和方法的作用。如果没有绩效管理等适应中国特色管理方法的应用，中国也许不可能取得当今这样举世瞩目的成就。同样的，如果不把中国式绩效管理发扬光大，中国未来的改革和发展或许就不可持续。当前，欧债危机非常严重，产生的原因也众说纷纭，但一些国家，如希腊、意大利、西班牙等国家的员工工作过于懒散也不能不说是一个重要的原因。如果这些国家的企业也采用中国式绩效考核，或许会是另一个结果。
有理论研究表明，可变薪酬相对于不变薪酬能更好地调动员工的积极性，即使像日本这样以年功工资为企业管理基石的国家也在尽力推广可变薪酬。受社会发展水平、当地文化、改革的阻力等综合因素的影响，可变薪酬在西方发达国家的推广很有限，但在中国，可变薪酬却被大量采用。笔者认为，大量采用可变薪酬是中国改革成功的精髓。事实上，无论是安徽小岗村的联产承包制还是首都钢铁公司的利润包干制，在本质上都属于可变薪酬的范畴。可变薪酬的发放需要绩效管理来支撑，否则就会变成附加工资或发红包，前者不能真正调动员工的积极性，后者会产生很多新的矛盾，而中国式绩效管理为可变薪酬的发放提供了客观依据，深受企业欢迎。
