联合意义建构表征了企业之间共同的知识诉求与联合行动意愿，网络伙伴间的知识整合是彼此的战略性需要(Revilla和Villena，2012)。在进行联合意义建构时，核心企业不但要基于自身的知识诉求开展跨企业知识整合，而且还要带领其他成员企业进行知识探索与开发。通过积极的协调和联合意义建构，核心企业可以在实现自身价值的同时推动其他成员企业的发展。这样，成员企业就会以更加信任的姿态和更多的承诺来回报核心企业的联合意义建构行动，从而强化自身对核心企业的追随(Perrons，2009)；而核心企业就能更好地扮演领导者角色。当然，支撑核心企业领导者地位的不是它所占据的强势网络地位或掌控的产业资源，而是基于联合意义建构的价值共创。核心企业应该通过更好地维护和争取成员企业的利益来巩固自身的网络领导者地位。因此，不同于非对称依赖和网络中心位置所赋予的正式领导者角色，基于联合意义建构的领导者地位来源于企业非正式的网络影响力。
三、企业间领导力建构的实践合法性
企业间领导力体系的建构不仅需要既有相关理论的支持，还应该有管理实践的支撑。具体而言，市场竞争单位由企业向网络拓展、产业技术结构由链式向模块化发展以及企业管理范畴由内部向外部延伸这三个方面的企业实践，为企业间领导力概念的提出奠定了坚实的实践基础。
(一)市场竞争单位由企业向网络拓展
古典经济学将企业视为市场竞争的基本单位，认为企业间竞争的充分性会影响市场供给和产业资源配置。尽管如今的市场仍然呈现出企业之间群雄逐鹿的竞争格局，但当今企业不再是单打独斗的原子企业，而是庞大的价值网络中的一员，因此必须顾及其他成员企业的利益诉求。在产品内分工日益细化的今天，品牌企业负责向市场供给最终产品，并承担产品价值的实现，而其他生产与服务企业则围绕最终产品业务链条从事价值创造活动。因此，品牌企业的业务拓展与市场开发能力显著影响整个价值网络的价值创造和整体竞争力。例如，近几年美国苹果公司在产品设计与创新上取得了极大的成功，中国富士康等上游企业也获得了长足的发展。市场竞争格局的变化，致使网络成员企业更加依赖核心企业的创新能力和市场能力，核心企业也因此而成为网络的中枢。从协同演化的视角来看，市场竞争单位由企业向网络的拓展大大提高了网络企业之间在价值生成和实现方面的关联性，同时也凸显了核心企业所发挥的网络协同演化领导者的作用。市场竞争越是激烈，对网络企业之间协同的要求就越高，从而导致企业之间的价值联系越加紧密。非核心成员企业为了更好地实现盈利目标，必然要更多地依赖核心企业对网络的协调和整合。而核心企业为了保证价值网络这个生态系统创造和实现价值，必须在从概念设计到生产制造再到市场供给的整个过程中对成员企业施加影响和控制。然而，在缺少专屐性资产投资的情况下，有些实力雄厚的成员企业并没有被完全锁定，有可能在不同核心企业之间进行选择和切换。事实上，核心企业的协同价值创造力越强，就越能吸引优秀的成员企业加入价值网络，核心企业必须凭借市场绩效和领导者形象来对成员企业施加影响，因此，价值协同创造力是其构建企业间领导力的重要基础。由上可见，市场竞争单位由企业向网络的拓展凸显了企业间领导力的实践合法性。
(二)产业技术结构由链式向模块化发展
Henderson和Clark(1990)强调架构创新的重要性，认为技术创新正从传统的增量创新向架构创新转变。基于这一转变，产品的技术流程组织模式得以彻底重构，原有产业技术的链式结构被打破，取而代之的是依托特定技术平台的模块化技术及其生产方式。模块化技术使企业间同步生产成为可能，也更加强化了设计规则在企业间技术协调与模块整合中的作用。模块化技术结构的发展，不仅使得主导设计成为技术结构的核心要素，而且还使得模块集成商升格为平台领导者。主导设计融合了许多零散技术创新成果并以新产品的形式表现为系统层级的技术架构与整合体系，是技术与市场相互作用的产物。主导设计作为创新者支配市场追随者而采取的一种技术控制手段，代表了技术可能性与市场选择相互作用之下广为接受的满意产品(Utterback，1994)。掌握主导设计的企业同样能够掌控产品设计或技术设计的主流，控制行业技术轨道，并相应建立低成本、高效率的创新模式。就单个网络而言，主导设计有利于相关企业更好地占据网络占优地位，抢占网络的价值高地。通过多边技术协调与持续的设计改进，主导设计企业会逐渐升格为网络领导者。这一领导者角色近似于Kodama(2007)所描述的共同体领导者(community leader)的角色，而Perrons(2009)则称之为“平台领导者”(plat-form leader)，特指那些能够驱动产业层面创新、整合零散独立模块创新并形成新的技术生态系统的企业。平台领导者的领导力不仅表现为其较之生态系统其他企业的技术领先，而且还体现在基于主导设计的系统规则制定和技术协调上。尽管成员企业的技术会对整个模块化生产体系产生重要影响，但平台领导者的技术领先性和主导设计合理性关系到整个技术生态系统的命运。可见，模块化发展为企业间领导力概念的提出奠定了又一实践合法性基础。
(三)企业管理范畴由内部向外部延伸
传统上，管理是在企业内部完成的，企业的边界限定了企业管理者的职责范围。随着企业间网络的迅速发展，企业管理者特别是核心企业管理者必须跨越企业边界，对企业间业务活动进行协调与控制。就这一点而言，管理超越了企业边界，被赋予更多的跨企业组织和协调职能。跨企业管理所改变的不仅是管理本身，而且还有企业作为特定实体所能利用或控制的资源。因此，企业不但要负责自身的价值创造，还必须通过与其他伙伴的互动来实现价值共创(Han等，2012)。在不发生产权关系的条件下，跨企业管理的难度无疑要大大高于企业内部管理。首先，企业之间不存在职位赋予的行政权力，核心企业无法利用职权来跨企业调配资源。其次，成员企业多样化的投入增加了外部管理(即本文所说的跨企业管理)的难度(Ulrich，2005)，核心企业必须通过全面、深入的业务协调与控制来方便外部管理。最后，企业间的信息不对称为成员企业采取机会主义行为预留了空间，要求核心企业更多地通过非契约手段和互惠来维系既定的业务结构耦合关系。针对这一外部管理问题，Schreiner等(2009)系统分析了企业(这里更多地是指核心企业)的联盟管理能力，认为企业对联盟网络其他成员企业的管理涉及沟通、协调和联络三方面的能力。在这三种能力中，前两种能力更注重企业间业务控制和资源配置的技能，主要来源于企业自身的业务技能与管理技能；后一种能力强调企业间的关系拓展和互动，更加突出发展非正式关系的技能。可见，跨企业管理能力由正式的业务技能和非正式的关系技能构成，因此，网络核心企业可以凭借自己的这些技能来对其他成员企业施加影响，而影响力的大小则取决于核心企业凭借自己的技能可为其他成员企业带来多大的利益。如果核心企业能够通过构筑有效的价值共创和共享机制，持久稳定地为其他成员企业带来价值，那么就能长期稳定地对它们施加企业间领导力。据上，企业管理范畴由内部向外部延伸为企业间领导力概念的提出奠定了另一实践合法性基础。
四、企业间领导力层次解析
企业间领导力作为核心企业为协调和控制成员企业必须具备的一种特殊能力，其实并不是一种单一能力，而是一种由不同层次能力构成的复合能力。从上述分析来看，企业间领导力至少由三个层次的能力构成：一是技术能力，具体表现为核心企业在技术和对系统技术的掌控上好于其他成员企业的优势(Freeman，2004)；二是平台能力，表现为核心企业较之于其他成员企业能更好地整合平台资源，协同创造价值(Perrons，2009)；三是制度能力，表现为核心企业在网络制度建构方面具有明显的优势，能够设计出有效的制度体系以支撑企业间协同运作(van de Ven和Grazman，1997)。因此，本文把企业间领导力分为技术领导力、平台领导力、制度领导力三个层次。当然，企业要想具备企业间领导力，并不一定要同时具备这三个层次的能力，关键在于引领成员企业协同创造和共享多于竞争对手的价值。
(一)技术领导力
技术领导力特指企业开发前沿技术以抢占市场机会的能力(Cantwell和Piscitello，2000)，它强调核心企业在技术胜任力结构与方向及相应的创新能力上要明显优于其他成员企业。具体而言，核心企业相对于其他成员企业的技术领导力主要表现在以下三个方面：其一，核心企业掌控产品核心技术，居于产品技术生态系统的领军地位；其二，核心企业能够控制产品的系统技术架构，拥有绝对的技术配置主导权，而一般成员企业则需要基于系统技术架构开展新技术和新产品研发；其三，核心企业享有行业技术标准的话语权，能够在技术发展轨迹方面引导或影响成员企业，使成员企业的技术投入及技术拓展方向保持一致。企业间网络层面的技术领导力不同于市场层面的技术领导力(Chow和Fung，1997)，它不仅代表技术能力上的相对优势，而且还包括利用这种优势协助成员企业完成技术拓展并与系统匹配。因此，企业间的技术领导力更加侧重于企业间的关系租金协同创造。
尽管专利统计显示技术领导力主要源自于一系列偶发性技术创造与发现，但没有任何证据证明核心企业的技术成功源自于研发成果数量(Freeman，2004)。换言之，单纯的研发成果数量还不足以支撑核心企业构建企业间技术领导力。核心企业要想在其所处的企业间网络中培育和建构技术领导力，至少要在以下方面具备相当的能力：第一，创造全新的技术流程和系统。技术创业作为突破性创新的重要来源，一直被视为企业战略重构的重要途径。核心企业可通过技术创业改变原有的技术流程，建构全新的技术流程和系统结构，以确保其在技术卡位战中的先发优势。一旦企业通过学习和技术创业在新一轮的技术竞争中获胜，那么就能够形成广泛的技术影响力。第二，整合相关系列创新，形成耦合架构。技术领导力的拥有者绝不仅仅是技术竞赛的领先者，而必须在抢占技术高地、赢得技术领导力的过程中将相关创新纳入自身的技术结构。因此，核心企业自身技术对外部技术的包容性越强，就越能吸引其他成员企业追随自己。一旦核心企业能够设计出耦合型技术架构以支撑外部其他技术嵌入，那么就能在一定程度上锁定与技术嵌入有关的企业。第三，应对创新的市场和技术的不确定性。技术发展的落脚点是价值创造，新技术的发展必然会面临不确定的挑战。因此，核心企业必须充分考虑市场和技术不确定性，只有采取有效的技术手段规避或降低这些不确定性，才能带领其他成员企业最终实现技术价值的创造和共享，进而增强自身的技术领导力。
