白 艳
摘 要：本文回顾西方企业组织变革理论，发现变革维度的演进与企业发展模式密切关联。在评述已有变革模型的基础上，文章提出了基于系统观的企业组织变革分析框架。
关键词：企业管理，组织变革，系统观
组织变革的概念
组织变革（Organizational Change）一直是西方学者关注的焦点问题。早期研究从组织变革的目的来看，通过变革过程，组织可以更有效地运作，达到均衡的增长，保持合作性，并使组织的环境适应能力更具弹性（Morgan，1972）。组织对内外部压力的反应（Beer，1980）、为适应环境变化而对组织经营行为进行调整（Michael，1982）、生存（Levy & Merry，1988）和增进绩效（Webber，1979）是企业实施变革的主要原因。Strebel（1992）则提出一种综合系统的观点，从外部变革动力和组织内部变革的阻力两股力量均衡的过程来阐述组织变革的概念。
也有学者从组织发生变革的内容来定义变革。Fried和Brown（1974）认为组织变革是一种促进结构和过程、人员和技术的变革和发展的方法。根据不同的研究侧重点，改变组织的结构（Mosher，1967；Webber，1979；Dessler，1980）、组织的技术或人员（Dessler，1980）的变化、组织使命、目标和企业文化的变革（Levy & Merry，1988）等内容构成了当时的组织变革重点。从上世纪90年代开始，组织变革中人员的能动作用得到了突出强调。如Daft（1994）认为组织变革是一个组织采用新的思维或行为模式，人员的行为及态度的改变是组织变革的根本。
从企业变革的整体角度，组织变革是企业从目前的状态到未来理想的情境而增加其竞争优势的活动，主要包括改造、流程重组和创新（Hill&Jones，1998）；是“组织实体随时间在经验上观察到的形式、质量或状态差异。这个实体可能是个人的工作、工作群体、组织战略、项目、产品或整个组织”；是组织内有意识地引入新的思维、行动和经营方式，以求生存或实现某种组织目标的途径（Schalk，et al.，1998）。变革是行动者信念网络和行为习惯的重新组合，通过相互作用调整获得的新经历（Tsoukas & Chia，2002）。
近期的研究采取了一种人员导向的中心来研究组织变革（Cunningham，2006）。Lüscher和Lewis（2008）发现，组织变革对企业的短期竞争力和长期生存很重要，但也会给管理造成极大挑战。随着变革成为组织生活的常态，负有解释、沟通和执行变革责任的中层经理常常为领会变革计划而努力，他们成为关键的组织变革代理人。尽管文中指出，变革会刺激员工的焦虑和防御情绪，中层经理在变革中可能面临认知紊乱的困境，但行动研究方法的局限性，使得其研究重点在于如何帮助中层经理解决来自上层关于变革的似是而非的观点，并没有深入探讨认知秩序紊乱会如何影响经理人对高管的变革承诺的评价，以及随之可能出现的变革积极和消极反应。
企业发展模式与组织变革的维度演进
美国企业管理模式最强调绩效，刚性的绩效评估体系为美国企业的优秀表现提供了坚实的制度保障。Leavitt（1965）是最早将组织变革进行维度划分的学者，他的早期观点认为，组织变革的途径有：一是结构途径，即通过改善正式工作结构及职权关系来提高绩效，强调组织结构及制度层面之调整；二是技术途径，指将资源转变为产品或服务的任何新方法的应用；三是行为途径，指通过改变员工价值观、态度、技能及知识基础，以提高人员的生产力。与之对应的是三种组织变革：结构变革、技术变革和人员变革。三者具有高度相互依赖性，其中任何一种变革都可能引起其它变革。在Leavitt et al.（1973）的研究中，从系统的角度提出组织变革的四维系统模型。即指组织的结构、任务、人员和技术这四个相互作用子系统，会促进或阻碍组织绩效或变革实施能力。
然而，美国的企业模式在上世纪80年代遭遇了日本企业的挑战。精益生产方式、柔性制造系统、零库存管理、终身雇佣、精神激励等术语几乎成为日本企业制胜的代名词。日本企业更强调企业组织的文化。日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。French and Bell（1978）指出的，组织变革是“通过更有效率的组织文化管理，在变革代理人的帮助下，使用应用行为科学的理论和方法，改进组织问题解决和更新过程的长期努力”。
Peters，Waterman and Philips（1980）提出7S构面作为组织分析的维度，战略、结构、系统、技能、人员、管理风格和共享价值观。设计企业愿景、目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划的企业战略成为组织变革的重要维度被首次正式提出。这一7S组织分析维度，涵盖了组织变革的方向（战略）、变革的具体“硬件”（结构、系统、技能和人员），及与之配套的“软件”（管理风格和共享价值观）。
组织变革的模型回顾
组织变革过程最经典的理论来自于Lewin（1947）的三阶段模型，在他早期的工作中，可以找到将变革视为一个过程的根源。Lewin（1947）将变革概念化为解冻（unfreezing）、移动（moving）、再冻结（freezing）三个阶段：解冻——打破既有行为、结构及价值观念，引发组织成员变革的动机，创造变革的需要，并为组织做好准备工作；移动——指对现有某些或全部组织要素进行改变，以适应环境要求；再冻结——通过一系列措施使变革结果达到稳定状态，得到巩固，以防再回到原来的状态。但是，这种阶段性的变革程序已逐渐被连续性的变革程序（即冻结——再平衡——解冻）所取代，这种新的理论强调变革是连续性的、发展的、渐进的变革。
之后学者对于组织变革阶段的研究，多半是依循Lewin（1947）的变革三步骤构建变革过程理论以指导实践，对变革的阶段进行再定义和细化（见表1）。
Burke和Litwin（1992）的组织绩效与变革模型处理了组织条件（原因）和随之的效果，模型识别了内化在成功变革努力中的转变（transformational）和交易（transactional）两种因素。“转变因素”处理作为内外部环境压力下对新员工行为的要求部分，这些因素包括领导、文化和使命与战略。而“交易因素”则处理预测和控制工作团体氛围的激励和绩效结果的心理变量和组织变量，包括管理实践、结构、体系（政策和程序）、工作要求和个人技能/能力，这些变量与组织日常的运转（交易）更相关。该模型的前提是，在大规模或全面的组织变革中，组织内部的转变因素是比交易因素占更多的“比重”：当变革的转变因素时，随之而来的组织变革更可能是间断的（偶尔发生的和革命性的）并影响整个系统的深层结构；变革的交易因素更可能导致持续的改进，即递增的和演进的组织变革。成功的组织变革中，转变因素和交易因素具有动态一致性。这两类变量在组织变革中是相互影响的，变革管理者必须分清哪些因素以及在什么时候对于变革计划是重要的，才能确保变革成功。
