[摘要]无论在理论界还是实务界，企业集团总部管理职能是能够创造经济价值的观点被越来越多的认可和接受。集团总部职能包括战略研究和实施、资源分配、交易协调、业绩管理、经营性职能、外部公关、综合后勤服务等。就企业集团总部财务管理职能而言，可以概括归纳为财务战略引导、财务资源配置、财务整合与协同、风险管理与控制。
企业集团是以出资关系或实际控制关系为纽带，以集团总部为统领的多个经营主体或业务单元组成的多层次联合组织；集团总部（或称集团母公司）是企业集团产权层级最高的组织单位，具有统筹协调、监督控制集团各成员单位的管理职能，并通过履行其职能，发挥战略目标统领、优化资源配置、整合协同服务来创造价值。其中企业集团财务管控就是集团总部管理职能的重要组成部分之一，是指企业集团总部以集团内所有组织机构为对象实施的财务管理、财务监督和财务控制活动。财务管控体系的核心是财务管控模式，财务管控模式选择恰当与否直接影响和决定企业财务管理集团化运作效率和财务管控力度。在影响财务管控模式选择的诸多因素中，集团总部的财务职能定位颇为重要。
随着我国经济的快速发展，企业集团的数量和规模都呈快速增加态势。我国已有20多家企业（集团）进入世界500强，这说明我国企业集团经营规模达到了较高水平；大型企业集团的资产规模也呈快速增长趋势。但是我国企业集团与国际大型跨国企业相比，集团财务管控能力方面尚存在一定差距，部分企业甚至因财务管控薄弱陷入经营困境或发生重大资产损失。选择恰当的企业集团财务管控模式，是提高我国企业集团财务管控力的必然选择。本文从分析企业集团财务职能定位入手，对财务管控模式的选择策略进行研究。
一、企业集团总部财务职能定位
无论在理论界还是实务界，企业集团总部管理职能是能够创造经济价值的观点被越来越多的认可和接受。集团总部职能包括战略研究和实施、资源分配、交易协调、业绩管理、经营性职能、外部公关、综合后勤服务等。就企业集团总部财务管理职能而言，可以概括归纳为财务战略引导、财务资源配置、财务整合与协同、风险管理与控制。
（一）财务战略引导。
企业集团总部战略目标的准确定位有助于引领集团内成员单位建立科学合理的经营目标，形成协同化经营策略，避免片面追求个体利益和短期利益的经营行为，对于企业集团创造出最大化的整体价值和竞争优势具有决定性的作用，甚至关系着整个企业集团的生存与发展。财务战略是战略规划的重要组成部分，是在服从和服务于企业战略的前提下，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程，是战略管理在财务管理领域的应用与延伸。财务战略引导则是集团总部通过制定科学合理、明确统一的财务战略规划和财务管控策略，并围绕财务战略的传导、实施、反馈、调整、评价，对集团内成员单位开展财务管理与监控，确保财务管控目标有效实现。企业集团与单个企业组织相比，具有资产规模较大、业务领域分散、产业链条较长、产权层级较多等特点。因而实施财务战略引导更能发挥“事半功倍”的效果，既可以协调统一各业务单位的财务管控目标和管控要求，又能达到集团总部财务管控意图被有效理解和贯彻的管理目的，因而越来越多的企业集团总部将财务战略引导作为重要的财务管理职能之一。
（二）财务资源配置。
财务资源是企业生存和发展的基石，财务资源的配置方式直接决定和影响着企业的运行效率，财务资源的高效配置对于财务资源规模相对庞大且更为分散的企业集团而言更为重要。如科斯认为，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（经理人）来支配资源，就能节约某些市场运行成本；威廉姆森认为，企业组织中较强的合作意识加上有效的内部控制与决策，使得企业集团的组织形式比市场机制更能有效地配置资源。财务资源是有限的并能够创造价值，合理有序配置财务资源，实现财务资源价值创造的最高效率是集团财务管控的重要目标。随着社会对资源认识的加深，财务资源的内涵与外延在不断拓展，但资金、财务信息和财务人事权被认为是现代企业的核心财务资源。资金是企业安全高效运转的基本保障，财务信息是企业经营决策的基础依据，而越来越多的企业集团已经认识到，对成员单位最有力的财务管控方式之一就是对高级财务人员的任命，这对所有企业集团而言都是至关重要的。
（三）风险管理与控制。
企业集团由于成员单位较多、资产规模庞大、业务范围多元发展、内部组织结构和联系纽带复杂等特点，往往面临着比单一企业更复杂、更多样的财务风险，如因资源过于分散导致的资产损失风险，多元化经营导致的投资风险，多国家发展导致的汇率风险，资金链条过长导致的资金风险，融资渠道多元化导致的资本市场风险等等。这些经营风险需要企业集团财务部门进行正确的职能定位，并组织实施必要的管控措施予以防范和控制。
（四）财务整合与协同。
企业集团通过有序组织和管理能够产生规模经济效应。古典经济学认为，企业经济规模的确定取决于多大的规模能使包括各工厂成本在内的企业总成本最小；产业组织理论从市场结构效应的理论方面论证行业规模经济，统一行业内的众多生产者应考虑竞争费用的节约，以及实行一体化经营所获得的规模效益和效用。财务资源与整合可以通过为企业集团内各业务单位提供协调整合和高效服务，使业务单位从内部交易、共享技能和资源、协作互助或其他相互联系的形式中受益，从而获得高于各部分之和的整体经济利益。
二、企业集团财务管控模式
企业集团总部财务管理职能定位决定和影响着财务管理职能在母子公司之间的划分，即企业集团总部与子企业的财务管理职能存在此消彼长的关系，集团总部财务职能越多，集团总部集权度越高，对子企业的财务管控也就更为全面、更为具体；反之，子企业将在财务管理上享有更多的自主权，集团财务管控更趋于引领性和导向性。因而，集团总部财务职能的不同定位，将导致集团财务管控体系在管控目的、管控客体和管控方式方面产生较大差异，直接表现便是财务管控模式的多样性。依据企业集团财务职能的不同定位，财务管控模式可以划分为财务战略导向型、财务资源管控型、财务共享服务型和财务事项审批型。
（一）财务战略导向模式。
财务战略导向模式主要基于集团总部强有力的财务战略引导职能，即以明确和有效传导财务战略为基础，以财务战略的有效执行为核心，协调统一集团及所有成员单位的财务管理目标和财务战略，并以此为基础形成综合、全面、系统的财务管控体系。财务战略导向型管控体系的主要管控手段包括财务政策制定、内部控制机制建设、资本性规划、全面预算管理、业绩考核与评价等，实施财务管控的主要方式是集团总部依据战略规划制定财务战略，各成员单位按照集团财务战略结合本单位实际制定具体财务战略，经集团总部审核确认后落实执行。财务战略导向型管控模式的优点在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，既能发挥集团总部统筹协调的优势，同时又通过有效授权给予了成员单位较多的财务管理灵活性，有利于成员单位实施“因企制宜”的财务管理方式，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。
（二）财务资源管控模式。
财务资源管控模式以管控重要财务资源为核心，通过管理和控制资源配置方式，将资源管控与重要财务事项监督相结合，构建功能完善、运转高效的财务管控体系，从而实现对集团内组成要素和组织机构财务活动的高效监管和控制。该模式依赖于企业集团总部的资源配置职能，集团总部在资源配置上的话语权越高，该模式的财务管控力度就越强。广义的财务资源包括人、财和信息。人即为财务人事权，也就是集团总部对集团内各级子企业首席财务官（cfo）、总会计师、财务总监等财务领导人员的任免权利；实践中，集团总部可以通过向成员单位委派总会计师，并赋予其充分的职责权限实现集团财务管控意图。财即为资金，企业集团总部可以通过设立“现金池”、财务公司等方式，调剂集团内部资金配置，以影响子企业经营管理活动，落实集团财务管控要求。在委托代理关系下，财务信息作为经营管理决策的依据，也必然是企业集团总部需要把握的重要财务资源。该模式以企业集团总部财务资源配置职能为前提，其基本思想和特点是：财务战略的组织实施和财务管理活动均需要相应的财务资源予以支持，抓住资源就是抓住了财务管控的“牛鼻子”，集团总部可以通过“以点带面”的方式进行重点管控，通过资源的集中并有效行使配置权，能够有效确保集团总部的财务控制力，同时也可以发挥财务资源的整合优势和协同效应，有效引导和推动集团财务战略的顺利实施，合理控制财务风险。该模式的优点突出表现为监管效率较高，运用有效可以达到“事半功倍”的管控效果。
（三）财务事项审批型。
风险管理与控制需要企业集团制定细致具体的财务管控措施，因而在财务管控模式上，仅依赖战略引导和资源管控难以做到“万无一失”。在风险管理与控制为核心职能的企业集团总部，更多的财务管控措施依赖于重大财务事项的审核批复。财务事项审批模式就是指集团总部对成员单位重大投融资、重大兼并收购、重大招投标、重大捐赠等关键财务事项进行逐项审核、批准的管控模式。该模式的主要出发点是通过加强重要财务事项管控，细化落实企业集团财务管理要求，重要财务事项得到有效管控，确保重要风险水平始终在企业集团可承受的范围之内。该模式下集团总部高度集权，财务管控职能较为广泛、深入，管控程度最高，管理内容最多，管控方式以直接管理审批财务资源和财务活动为主，同时辅之以强有力的内部审计监督机制。财务事项审批型的优点是财务管控力度较强，财务战略能够得到有效执行和落实，财务风险能够被有效限制在可接受水平内；但其缺点也非常明显，集团总部需要投入较大的精力进行日常管控，管控效率难以得到保障。
（四）财务共享服务型。
共享服务管理模式是将集团内各成员单位的财务管理职能中能够共享的服务部分划分出来，在集团总部层面进行合并，并作为一个独立的专门运营机构或组织为集团内各成员单位提供共享服务。财务共享服务模式通过在集团内部设立财务专业职能与咨询服务中心，为整个企业集团提供有效的高效率的专业化服务和标准化的流程管理，从而达到提高业务操作的效率并降低成本，减少新业务开拓时建设后台能力所耗费的精力并提高响应速度，优化审批流程提升财务管控效率，完善控制机制增强集团财务管控力度等目的，同时财务共享服务中心充足的信息资源还可以成为推进财务管控持续改进提供决策依据。随着近30年的演变和发展，财务共享服务中心已经涵盖了从财务报告的处理、资金管理、市场分析、决策支撑、项目管理、营销管理、绩效管理等多业务领域，并逐步成为世界领先实践财务组织架构中不可或缺的一部分，大大提升了企业集团的财务管控的效率和效果，充分实现和发挥了企业集团的整合协同优势。
三、结论与建议
集团财务管控不力是影响和制约企业集团经营发展和竞争实力提升的重要因素，集团总部财务职能定位模糊、财务管控模式与集团总部财务职能定位不相匹配是集团财务管控薄弱的重要原因。集团财务管控模式与集团总部财务职能定位存在高度相关关系，集团总部财务职能定位决定了财务职能在集团总部与各成员单位之间的分配以及企业集团的集权程度，因而集团财务管控模式的选择必须充分考虑到企业集团总部的财务职能定位，否则所构建的财务管控体系将难以达到预定目的或管控力度无法保障。因而，明确企业集团总部职能定位并选择与之相适应的集团财务管控模式是建立和完善企业集团管控体系，提升集团财务管控力的首要和核心环节。
除了集团总部职能定位之外，还存在一些其他影响集团财务管控模式选择的因素，如企业集团的经营环境、组织层级、公司治理结构、经营多元化程度、企业文化等等，在财务管控模式选择时也应当予以考虑和平衡。同时，企业集团财务管控模式的选择虽与集团总部财务职能定位高度相关，但在实践中，企业集团总部财务职能不可能是单一的，往往是多职能的综合和统一，因而在财务管控模式选择上，不能简单一一对应，而应在综合考量集团总部职能定位的基础上，结合企业集团的实际状况和影响财务管控模式选择的其他因素，统筹兼顾，选择适合企业集团的最优财务管控模式。需要说明的是，就某个企业而言，最优财务管控模式既可能是上述四种类型中的单一模式，也可能是几种模式的优化组合。我国企业集团应当充分认识到集团财务管控的重要性，并在合理选择集团财务管控模式的基础上，组织构建与企业集团发展相适应的财务管控体系，实施全面、高效的财务管控措施，不断提升企业集团管控力度，发挥企业集团整体价值优势，进一步增强我国企业的综合竞争实力。
（《财政研究》，中央财经大学会计学院，陈洁，张军）
