全球经济一体化的浪潮,尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除,促使传统流通领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商,也开始受上下游环节的强力挤压,以及竞争对手的明争暗斗,经营的风险越来越大,于是,在这种国际、国内的大背景下,危机管理与风险控制,就开始逐步纳入经销商的日程。
那么,作为经销商,在新的形势下,面临哪些危机和风险呢?如何才能进行有效的管理与控制,从而最大限度地降低经营的风险呢?
战略危机及管理。所谓战略危机,就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆,而给自己带来的风险,表现在以下几个方面:
1、 没有方向。中国古语云:识时务者为俊杰,又云:人无远虑必有近忧,但很多经销
商却不懂这个道理,他们缺乏方向指引,随波逐流思想严重,人云亦云,亦步亦趋,他们从来不关心天下大事,从来不考虑未来行业发展方向。
2、 目标模糊。没有战略方向的突出表现,就是目标不明晰。只是一味地受厂家的摆布,
没有给自己的公司制定一个高远的目标,好像经销产品,就是做生意,就是为了一日三餐,把自己看做是为企业打工,是在捡拾厂家的“残羹冷炙”。
3、 得过且过。小富即安,或夜郎自大,促使他们中的一部分人逐步成为“温水里的青
蛙”,他们缺乏对外部危机的认识,更害怕改变,当危机来临时,尤其是面对同行的打压,恐惧感剧增,以致惶惶不可终日。
战略决定成败,什么样的战略就有什么样的结果,作为经销商,要想更好地度过战略危机,就必须要对自己的战略进行梳理和管理:
1、志存高远。心有多大,事业就有多大。一个经销商,只有有了清晰的战略:知道自己能做什么,能做好什么,能做到什么程度,并有远大的事业理想,知道如何发挥自己最大化的价值,才能站得高,看得远,从而拥有更大的平台和空间。(具体战略制定,可参考笔者以前发表过的一篇文章《经销商如何制定自己的战略》一文)
2、目标明确。有了自己的战略定位之后,经销商还要为自己制定明确的战略目标、经营目标,比如,成为行业区域第一品牌、销量第一、经销商纳税大户,包括具体到1—10年的短中长期经营目标,甚至年度销售目标、利润目标等等,只有有了量化、细化的目标,经销商企业才能围绕目标而努力奋斗,才能更好地达成目标。
3、快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰,不被同行所超越,唯一的一个方式,就是主动出击,快速制胜,时刻绷紧危机的弦,让自己跑的更快些,让自己与后面的对手距离拉的更大些,差距越大,就越安全。因为未来的市场竞争,不仅是大鱼吃小鱼,还是快鱼吃慢鱼,让自己跑的更快些,才会抓住更多的市场机会,从而让自己进入安全地带。
经营危机及管理。经销商存在的经营危机,其核心思想主要有以下几个方面:
1、投机心理严重。尤其是一部分计划经济时代走过来的经销商,他们利用难得的机会发家致富,时至今日,依然抱着钻空子的投机心理,去经营市场。比如,“挂羊头卖狗肉”,即销售假冒伪劣产品,以谋取暴利。
2、贪大求全。一些经销商,随着经营年限越来越长,代理的产品也越来越多,表现为经销的品牌及产品过多、过杂,缺乏规划与节制,造成管理成本增加,隐性损失大,表面上看摊薄了经营风险,实际上也加大了经营风险。
3、不重视品牌。依然处在卖产品,而非卖品牌阶段,表现为什么产品好卖,就卖什么,只注重产品给自己带来的短期利润,而不关注品牌给自己带来的长远利益,造成经销商企业发展后劲不足,核心竞争力缺乏。
企业关键在经营。在市场日益细分及经营精细化的今天,经销商必须要重新审视自己,给自己的经营定定位,梳理自己的业务群,突出重点,以下是几个方向性建议:
1、建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营,就必须构建自己的核心业务,要聚焦行业、企业、品类。比如,聚焦日化行业,跟有潜力的一二线品牌企业合作,重点经营中高档产品等等,并努力将核心业务做到极致,市场占有率、销售量达到最大,这样,才能在保证生存的同时,不断地扩大销售区域,不断地深度渗透市场。
2、向上下游延伸,不做自己不熟悉的。在经营方面,经销商要努力避免“多动症”,那种跨行业、跨领域过度多元化发展的做法,实不可取。湖南曾有一规模较大代理商,头脑一热,投入重金经营生态园,结果,新业务亏损严重,老业务也大受影响,从此生意一蹶不振。因此,经销商在发展新业务时,可以向上游发展,参股企业或者采取OEM贴牌合作,也可以向下发展,比如,构建自己的终端门店,走代理加零售模式等等,同时,还要尽量避免涉足不熟悉的领域,毕竟,隔行如隔山。
3、经营重心下沉。经销商,由于进入门槛不高,产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化,因此,要想打造自己的核心优势以及竞争力,就必须将经营重心下沉,采取“釜底抽薪”策略。比如,笔者认识的一个韶关的经销商,就将办事处设置在乡镇,让自己的销售团队,协助乡镇的分销商开展农村市场的业务拓展工作,对竞争对手实施了终端拦截,成绩斐然,龙头老大的地位无人撼动,这就是经营重心下沉带来的好处。经销商还要通过强化对下游客户的服务,协助下游客户实施深度分销、采取顾问式销售等等,强化市场堡垒作用,巩固经营根基。
管理危机及控制。很多经销商做不强,做不大,跟其不会管理,不善管理,有很大的关系,经销商的管理危机,表现在以下几个方面:
1、 效率低下。很多经销商,由于没有真正实施公司化管理,缺乏对部门、人员岗
位职责的量化、细化、标准化的要求,往往人浮于事,从而造成运营效率低下。比如,在给下游客户配送产品时,由于缺乏对距离与时间等方面的配送要求,造成延误、延时,效率不高,客户满意度低等等。
2、 财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强,缺乏财务管理流程及其制度,赊
欠无序,应收账款管理混乱,从而造成资金周转率低,或资金紧张,坏账、呆账频繁出现,发展后劲不足。
3、库存危机。缺乏对仓库的规划与管理,没有专人、专管,不能体现先进先出,容易造成产品的临期、顶期或过期,从而带来隐性损失。
4、下游客户忠诚度危机。由于对营销人员或配送人员,缺乏规范化的管理与要求,服
务意识不强,服务标准不规范,下游客户凝聚力不强,专销客户少。
经销商要想摆脱以上的困扰,建议加强以下几个方面:
1、 流程化、制度化。无论是库存管理,还是资金、账款管理,都要体现流程化、制度
化,让大家明白办事的顺序及其要求,这样才能有章可循,有法可依。比如,针对账款管理,可以对下游客户先实施信用等级评定,然后设立授信或赊欠标准,并真正贯彻执行,从而最大化地规避风险。
2、 打造管理团队。经销商的管理水准之所以难以提升,跟经销商一个人在做管理有很
大的关系,管理要想真正地落到实处,就必须打造一支管理团队,明确责权利,签订责任书,老板只需抓几个部门负责人就够了,那种一竿子插到底的管理,注定会让管理事倍功半。
3、 专人专管。当有工作任务,人员进行分工时,人、事要对照,一个萝卜一个坑地去
分配和安排工作,尽量体现专人专管,不可交叉,那种人人都负责,人人又都不负责,会让大家没有责任感的。
4、 管理要循序渐进。对于经销商来说,不要指望一口能够吃个胖子,管理需要根据
自身发展的快慢,规模的大小,员工的多少,来逐步建立规章和典范,不可急于求成,一切管理制度及措施的出台,都要基于自身的实际,管理手段或模式,适合的才是最好的,超前的管理,会让企业没有管理。
人才危机及管理。市场竞争的本质,是人才的竞争。很多经销商在发展过程当中,面临的一个最根本的危机,就是人才危机,比如:
1、 不重视人才。经销商留不住人的最核心诱因,就是不重视人才。这从经销商用人总
喜欢用自己人,就能够看得出来。自己人虽然能力不行,但却可靠。但可靠的人,不一定能给企业带来效益。有些经销商也从外部聘来人才,但却当做“搬运工”或“小兵”使用,这能留住人才吗?
2、 不舍得投入。一分价钱一分货,这是亘古不变的规律。一些经销商也想通过聘请职
业经理人的方式,实现企业的大跨越,可他们却舍不得花钱,总想花小钱办大事,结果造成庸人泛滥,而精英匮乏,一个没有精英的企业,是注定没有远大未来的。
3、 不会使用人才。有的经销商在把人才招来之后,却由于自己的水平有限,不会使用
人才,总是出现“让刘翔去打篮球,姚明去跑步”这种匪夷所思的事情,人才的流失,便不可避免。
4、 留不住人才。经销商公司面临的一个很大的困惑,就是留不住人。而没有一个稳定
的人才队伍,企业的发展,无异于无源之水无本之木,而更多的经销商企业缺乏留人的手段与技巧,结果造成人才奇缺,企业发展乏力。
经销商要想避免以上的人才危机,建议从以下几个方面予以强化:
1、 认识人才对企业的作用。人才就是财富。高端人才,更是企业快速发展的发动机,
只有有了适合企业发展的人才,经销商才能找到快速发展的跳板,才能比竞争对手和同行发展的更好。
2、 因才适用。不同的个性,不同的技能或专长,就要安排到不同的部门或岗位,体现
人尽其才,而老板最重要的工作,也就是把合适的人,用到合适的岗位上。如果他是孙悟空式的人才,就让他去开发市场,是沙僧,就让他去做客服或财务,只有把人用好,企业才能长治久安。
3、 内培外聘。经销商的公司往往规模较小,不可能大批量从外部招徕人才,因此,经
销商要通过自己手把手地传帮带,来去培养人才,此外,才是通过外聘的方式,吸引补缺型人才的加盟,从而打造一支互补型的团队。
4、 留住人才。经销商还要通过构建企业亲情文化、通过富有挑战性的薪酬制度、提供
更大、更多的发展空间,不断地激励、让核心人才参与分红等等,想方设法留住人才,只有留住了人才,企业发展才能给力。
总之,在市场竞争白热化的今天,作为经销商一定要摈弃原来的经验主义,树立高远的战略,紧跟市场发展的形势,不断地强化内外部危机忧患意识,加强危机管理与风险控制,只有如此,经销商才能在危机面前,灵活应对,游刃有余,从而不断地超越自己,创造更大的事业辉煌!